Fonctionnalités à exiger du marché pour une solution de type « PPM »

Fonctionnalités à exiger du marché pour une solution de type « PPM »

Posté par Serge Diotte, MGP le 25 avril 2016.

Choisir une solution optimale pour combler l’ensemble des besoins reliés à la gestion de projets, de portefeuilles de projets et de programmes d’investissements (PPM) s’avère une tâche difficile pour le gestionnaire à qui l’on confie cette responsabilité. Ce domaine de gestion ne réfère pourtant pas à des concepts complexes en tant que tels. Le problème réside plutôt au niveau du nombre de composantes requises pour combler les besoins des gestionnaires. Nous avons modélisé dans une architecture fonctionnelle les domaines de gestion que devrait inclure une solution modulaire, complète et intégrée:

Processus d'investissement

Le marché du logiciel offre une multitude de solutions conçues pour faciliter la gestion de l’une ou l’autre des composantes du modèle proposé. Mais peu d’entre elles sont en mesure d’intégrer l’ensemble des fonctionnalités requises pour gérer efficacement et à moindre coût l’ensemble des composantes de gestion relatives à la gestion de projets, de portefeuilles de projets et de programmes d’investissements. Une question se pose :

Que peuvent exiger du marché les organisations publiques et les entreprises privées pour obtenir un logiciel de gestion modulaire, complet et intégré au moment de concevoir un appel d’offres ou de négocier de gré à gré avec des fournisseurs de solutions ?

Dans les pages qui suivent, nous avons regroupé et décrit sommairement les fonctionnalités de base que chacun des domaines de gestion suggérés dans le modèle proposé devrait contenir. Ces fonctionnalités devraient être totalement intégrées les unes avec les autres, sans avoir l’obligation de déployer l’ensemble des modules de gestion. En d’autres mots, chaque module de gestion devrait être autonome et pouvoir échanger des informations avec les autres logiciels de l’organisation.

Gestion de programmes d'investissements

1 Créer des programmes d'investissements de durée variable dans lesquels les sources de financement sont précisées, lesquels peuvent être associées directement aux projets sélectionnés lorsque requis.
2 Permettre à chaque programme d'investissements de préciser les paramètres financiers nécessaires pour établir la valeur financière des projets, c'est-à-dire : le taux d'actualisation, le taux de rendement exigé, le délai de récupération ciblé et la durée de la période d'évaluation.
3 Documenter les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers de chaque programme d'investissements et associer une pondération à chacun afin d'établir leur importance relative. Pouvoir établir la contribution relative de chaque dossier d'affaires à la réalisation à chacun des objectifs du programme.
4 Préciser un critère de performance pour chacun des objectifs stratégiques, opérationnels et financiers documentés dans les programmes d'investissements, lequel prendra la forme d’une métrique quantifiable.
5 Pour chaque projet, identifier l'accroissement et la réduction des revenus et des dépenses subséquents à la réalisation des biens livrables afin de pouvoir calculer les valeurs financières suivantes : la valeur actuelle nette (VAN), le délai de récupération des investissements (DRI) et le taux de rendement interne (TRI).
6 Accéder en temps réel aux dépenses en capital de tous les projets, programmes et portefeuilles de projets (coût à venir, engagé, coût réel et coût projeté) et les comparer au budget en capital autorisé par le programme d'investissements.
7 À la terminaison de chaque projet, être en mesure de comparer les réductions de dépenses opérationnelles promises lors de l'établissement des flux financiers (au moment de l'analyse du dossier d'affaires) avec les économies opérationnelles réelles, c'est-à-dire générées par les biens livrables du projet.
8 À la terminaison de chaque projet, être en mesure de comparer les augmentations de revenus opérationnels promis lors de l'établissement des flux financiers (au moment de l'analyse du dossier d'affaires) avec les augmentations de revenus réelles, c'est-à-dire générées par les biens livrables du projet.
9 Associer chacune des réductions de dépenses opérationnelles promises et réelles de chaque projet à un numéro de compte de grand-livre, et permettre aux gestionnaires des lignes d'affaires de les consulter.
10 Associer chacune des augmentations de revenus promises et réelles de chaque projet à un numéro de compte de grand-livre, et permettre aux gestionnaires des lignes d'affaires de les consulter.

Gestion de portefeuilles de projets

11 Créer un nombre illimité de portefeuilles de projets et associer autant de projets que souhaité à chacun des portefeuilles. Être en mesure de produire la liste des projets contenus dans un portefeuille préalablement sélectionné afin de générer des rapports de gestion (échéances, le coût, les efforts, les risques, etc.)
12 Créer un nombre illimité de programmes partageant un objectif commun et associer autant de projets que souhaité à chacun des programmes. Être en mesure de produire la liste des projets contenus dans un programme préalablement sélectionné afin de générer différents rapports de gestion.
13 Créer des natures de projet correspondant à des caractéristiques variées, et associer autant de projets que souhaités à l'une ou l'autre des natures de projet. Être en mesure de produire la liste des projets associés à une nature de projet préalablement sélectionnée afin de générer différents rapports de gestion.
14 Pour chacune des natures de projet créées, identifier des étapes d'approbation spécifiques que les opportunités et/ou les projets associés à la nature de projet doivent franchir pour passer en réalisation.
15 Créer des étapes d'approbation corporatives auxquelles sont associées une ou plusieurs étapes d'approbation de chacune des natures de projets. Être en mesure de produire la liste des projets ayant franchi l'une ou l'autre des étapes d'approbation corporatives afin de générer différents rapports de gestion.
16 Être en mesure de produire une liste de projets à partir de multiples critères de sélection afin de générer différents rapports de gestion (échéances, coût, efforts, risques, etc.)
17 Accéder à une liste de projets spécifique à partir d'une série de critères de sélection. Être en mesure de visualiser en temps réel les risques afférents aux projets sélectionnés avec des indicateurs permettant de cibler rapidement les plus préoccupants.
18 Pour une liste de projets spécifique préalablement sélectionnés, pouvoir consulter en temps réel les données financières suivantes : coût budgété initial, coût budgété révisé, coût à venir, coût engagé, coût réel, coût projeté, écarts entre le coût projeté et le coût budgété.
19 Pour une liste de projets spécifiques préalablement sélectionnés, pouvoir consulter en temps réel les efforts suivants : effort budgété initial, effort budgété révisé, effort à venir, effort engagé, effort réel, effort projeté, écarts entre l'effort projeté et l'effort budgété.
20 Pour une liste de projets spécifique, pouvoir consulter en temps réel les différentes versions des échéanciers du portefeuille et de chacun des projets : échéancier initial (approuvé), échéancier révisé (approuvé), échéancier projeté, écarts en jours entre l'échéancier projeté et l'échéancier initial.

Sélection des opportunités (priorisation)

21 Permettre d'identifier et de documenter les opportunités (dossiers d'affaires) faisant l'objet d'une obligation réglementaire. Être en mesure de préciser la nature de l'obligation réglementaire ainsi que les impacts potentiels pour l'organisation si l'obligation n'est pas respectée.
22 Pour chaque opportunité identifier et documenter les contraintes reliées à la capacité de l'organisation à réaliser l'opportunité suggérée en précisant l'importance relative de chacune. Être en mesure d'identifier un responsable pour chacune des contraintes avec la possibilité de préciser des dates de suivi.
23 Pour chaque opportunité identifier et documenter les contraintes reliées à la dépendance avec d'autres projets et des facteurs externes en précisant l'importance relative de chacune. Être en mesure d'identifier un responsable pour chacune des contraintes avec la possibilité de préciser des dates de suivi.
24 Pour chaque opportunité identifier et documenter les contraintes reliées aux impacts potentiels qui pourraient résulter des activités de projet en précisant l'importance relative de chacune. Être en mesure d'identifier un responsable pour chacune des contraintes avec la possibilité de préciser des dates de suivi.
25 Pouvoir établir une cote permettant de mesurer et de comparer la contribution relative de chaque opportunité à chacun des objectifs stratégiques de l'organisation précisés dans le programme d'investissements susceptible de financer éventuellement l'opportunité faisant l'objet d'une évaluation.
26 Pouvoir établir une cote permettant de mesurer et de comparer la contribution relative de chaque opportunité à chacun des objectifs opérationnels de l'organisation précisés dans le programme d'investissements susceptible de financer éventuellement l'opportunité faisant l'objet d'une évaluation.
27 Pouvoir établir une cote permettant de mesurer et de comparer la contribution relative de chaque opportunité à chacun des objectifs financiers de l'organisation précisés dans le programme d'investissements susceptible de financer éventuellement l'opportunité faisant l'objet d'une évaluation.
28 Pour une liste d'opportunités préalablement sélectionnées, pouvoir accéder aux ratios financiers de chacune des opportunités (VAN, TRI, DRI) établis à partir de l'évaluation des flux financiers précisés dans le dossier d'affaire afin de comparer les résultats avec les objectifs financiers corporatifs.
29 Pour une liste d'opportunités préalablement sélectionnées, pouvoir identifier, évaluer, documenter et comparer l'importance relative des risques de chacune des opportunités les unes par rapport aux autres.
30 Pouvoir accéder à une liste d'opportunités où est précisée la contribution relative aux objectifs corpo, le niveau de risque, la valeur financière et les contraintes de chaque opportunité. Être en mesure de procéder à des tris multiples et procéder à une priorisation préliminaire des opportunités ayant le plus de "valeur".

Gestion de la capacité organisationnelle

31 Pouvoir comptabiliser les efforts potentiellement disponibles qui pourraient être déployés par des ressources spécifiques et/ou des groupes de ressources associées à unités fonctionnelles afin de participer à la réalisation d'éventuels projets à venir.
32 Avoir accès aux données relatives à l'ensemble des efforts budgétés pour compléter les projets en cours ainsi que les efforts estimés pour la réalisation d'éventuels de projets à venir.
33 Indicateurs permettant de connaître les efforts effectivement disponibles pour réaliser d'éventuels nouveaux projets : efforts potentiellement disponibles - efforts budgétés
34 Être en mesure de comparer le niveau de compétence de chacune des ressources disponibles avec le niveau de compétence requis pour réaliser les projets en cours et les éventuels projets à venir.
35 Pouvoir accéder à des Indicateurs de gestion permettant d'estimer le niveau de motivation des ressources impliquées directement ou indirectement dans la réalisation des projets en cours, ainsi que l'effet que pourrait avoir l'ajout d'éventuels projets à venir sur ces mêmes indicateurs.
36 Pouvoir accéder à des indicateurs de gestion de gestion permettant de connaître le niveau d'engagement ainsi que les attentes générales et spécifiques des parties prenantes impliquées dans la réalisation des projets en cours, ainsi que l'effet que pourrait avoir l'ajout d'éventuels projets à venir sur ces indicateurs.
37 Être en mesure d'identifier et de documenter les différentes sources de financement disponibles (au cours des années à venir) pour alimenter un ou plusieurs programmes d'investissements, afin d'établir la capacité financière de l'organisation à injecter des liquidités dans d'éventuels projets à venir.
38 Avoir accès aux données relatives à l'ensemble des besoins financiers (CAPEX et OPEX) budgétés pour compléter les projets en cours et pour la réalisation d'éventuels projets à venir.
39 Pouvoir répartir sur une échelle de temps l'ensemble des flux financiers (CAPEX et OPEX) qui seront requis pour compléter les projets en cours et les éventuels projets à venir.
40 Pouvoir répartir sur une échelle de temps l'ensemble des flux financiers (CAPEX et OPEX) qui seront requis pour compléter les projets en cours et les éventuels projets à venir.

Gestion de la récupération des bénéfices

41 Indicateurs et rappels aux gestionnaires des unités fonctionnelles de procéder à une révision de l'évaluation des bénéfices effectifs lorsque les projets qui devaient générer ces bénéfices sont complétés.
42 Permettre de mesurer la contribution réelle des projets à la réalisation des objectifs stratégiques lorsqu'ils sont complétés.
43 Permettre de mesurer la contribution réelle des projets à la réalisation des objectifs opérationnels lorsqu'ils sont complétés.
44 Permettre de mesurer la contribution réelle des projets à la réalisation des objectifs financiers lorsqu'ils sont complétés.
45 Accéder à des indicateurs permettant de suivre périodiquement l'évolution des ratios financiers des projets lorsqu'ils sont complétés : la valeur actuelle nette (VAN), le taux de rendement interne (TRI) et le délai de récupération des investissements (DRI).
46 Pouvoir mettre à jour périodiquement les prévisions relatives à l'augmentation des revenus utilisées dans le calcul des flux financiers d'un projet lorsqu'il est complété.
47 Pouvoir mettre à jour périodiquement les prévisions relatives à la réduction des revenus utilisées dans le calcul des flux financiers d'un projet lorsqu'il est complété.
48 Pouvoir mettre à jour périodiquement les prévisions relatives à l'augmentation des dépenses utilisées dans le calcul des flux financiers d'un projet lorsqu'il est complété.
49 Pouvoir mettre à jour périodiquement les prévisions relatives à la réduction des dépenses utilisées dans le calcul des flux financiers d'un projet lorsqu'il est complété.
50 Indicateur permettant de vérifier si les impacts anticipés des projets sur l'organisation (positifs et négatifs) se sont effectivement réalisés les projets sont complétés.

Gestion des coûts et des efforts

51 Établir un budget initial précisant les efforts et le coût requis pour réaliser un projet qui demeurera inchangé une fois que le projet soit passé en phase de réalisation.
52 Pouvoir documenter des demandes de révision de portée ou de financement portant sur les efforts et le coût, et les faire cheminer via un processus d'approbation transparent afin d'établir autant de versions révisées du budget.
53 Consulter en temps réel le coût et les efforts déployés par chacune des ressources humaines (internes et externes) sur chacune des activités et/ou biens livrables des projets sur lesquelles elles sont assignées.
54 Pouvoir établir et consulter en temps réel le coût relié aux prestations forfaitaires, à l'acquisition de ressources matérielles et au coût de composantes diverses, et ce pour chacune des activités et/ou biens livrables des projets.
55 Système de feuilles de temps permettant de saisir les heures travaillées par les ressources internes et externes sur chacune des activités et biens livrables des projets.
56 Système de feuilles de temps permettant aux ressources internes et externes d'informer le chef de projet des efforts requis pour compléter les activités sur lesquelles elles ont été assignées.
57 Pouvoir consulter séparément le coût opérationnels (OPEX) et le coût capitalisables (CAPEX) des projets de toutes catégories : ressources humaines internes et externes, ressources matérielles, forfaits et coût de composantes diverses.
58 Pouvoir consulter en temps réel les résultats financiers des projets (coût budgété initial, coût budgété révisé, coût à venir, coût engagé, coût réel, coût projeté, écarts entre le coût projeté et le coût budgété) de différentes manières : coût par biens livrables, par catégorie de coût et par période.
59 Pouvoir consulter en temps réel l’effort déployé par les ressources dans les projets (effort budgété initial, effort budgété révisé, effort à venir, effort engagé, effort réel, effort projeté, écarts entre l'effort projeté et l'effort budgété) de différentes manières : effort par biens livrables et par période.
60 Pouvoir produire et consulter facilement pour les données relatives aux 10 indicateurs de performance (KPI) suggérés par le PMI : Indice de performance du coût, écart de coût, Indice de performance des délais, écart de prévision, indice du rythme-efforts, indice d'investissements, écart d'investissement, % avancement prévu, % avancement des travaux, % consommé (selon coût projeté), % consommé (selon budget révisé).

Gestion des échéanciers et des activités de projet

61 Établir et colliger dans un diagramme de Gantt une structure de fractionnement des travaux (SFT) pour chacun des projets incluant les biens livrables des projets et les activités requises pour les réaliser.
62 Dans le diagramme de Gantt les activités requises pour réaliser les biens livrables doivent tenir compte des interdépendances (prédécesseurs et successeurs) entre chacune des composantes du diagramme.
63 Accéder directement aux multiples versions de chacun des documents d’un projet à partir d'un bien livrable et/ou d'une activité faisant partie du diagramme de Gantt.
64 Pouvoir structurer le fractionnement des travaux (SFT) dans le diagramme de Gantt de manière à ce que la durée des activités requises pour réaliser les biens livrables ne soient pas de trop longue durée.
65 Lors de la planification d'un nouveau projet, pouvoir accéder à des diagrammes de Gantt génériques et modifiables, conçus à partir des projets passés et par des gestionnaires aguerris.
66 Pour chacune des activités et/ou biens livrables du diagramme de Gantt, pouvoir accéder en temps réel au coût et aux efforts (budgétés et projetés) relatifs aux prestations des ressources assignées à la réalisation des activités de projet (internes et externes).
67 À partir du moment où un projet entre dans la phase de réalisation établir une planification initiale avec dates de début et de fin de chacune des activités des projets qui demeurent inchangées jusqu'à la fermeture du projet (Baseline initial).
68 Dans le diagramme de Gantt obtenir des versions révisées de la planification avec des dates de début et de fin des activités et/ou biens livrables à partir d'un processus formel d'approbation de demandes de révision.
69 Pour chacune des activités et biens livrables du diagramme de Gantt, pouvoir visualiser et comparer les dates de début et de fin initiales, révisées, projetées et travaillées les unes avec les autres.
70 Pouvoir identifier et analyser en temps réel les activités critiques de chacun des projets, avec les écarts entre les dates de fin révisées et projetées.

Gestion des risques et des enjeux

71 Pour chaque risque identifié, pouvoir désigner une ressource responsable d'évaluer périodiquement la probabilité d'occurrence, l'impact et le niveau de contrôle du risque.
72 Pour chaque risque identifié, pouvoir désigner une ou plusieurs ressources responsables de la mise en place et du suivi de mesures de contrôle, avec dates de suivi de chaque mesure.
73 Pouvoir relier un risque à un projet en général, à des biens livrables et/ou à des activités contenues dans le diagramme de Gantt.
74 Permettre de réviser régulièrement la probabilité d'occurrence, l'impact potentiel et le niveau de maîtrise de chaque risque, et suivre l'évolution des cotes brutes et résiduelles sur une échelle de temps.
75 Pouvoir relier un risque à un ou plusieurs contrats négociés avec des fournisseurs externes.
76 Pouvoir documenter autant de mesures de contrôle que requis pour chacun des risques et spécifier un pourcentage pour désigner le niveau d'implantation effectif de la mesure.
77 Indicateurs permettant d'être alerté en temps réel lorsque les responsables du suivi des risques et des mesures de contrôle affichent un retard dans la mise à jour des données tel que convenu.
78 Pour chaque enjeu identifié, pouvoir désigner une ressource responsable d'pour évaluer périodiquement le niveau complexité et l'impact de l'enjeu (ampleur) et en assurer le suivi.
79 Accéder à un registre des enjeux reliés à un projet en général, à un bien livrable ou à une activité précise.
80 Pour chaque enjeu identifié, une ressource responsable est désignée afin d'établir un plan d'action afin de régler l'enjeu.

Gestion des documents (GED)

81 Permettre aux chefs de projet, aux ressources et aux parties prenantes autorisées d'accéder à l'ensemble des documents des projets, selon les permissions d'accès de chacun.
82 Associer les documents à un projet en général, à un bien livrable ou à une activité de projet et pouvoir y accéder directement via le diagramme de Gantt.
83 Associer les documents à des risques, à des mesures de contrôle ou à des enjeux et pouvoir y accéder facilement.
84 Associer les documents à des statuts d'avancement à titre de référence et pouvoir y accéder facilement.
85 Associer les documents à des demandes de révision à titre de référence et pouvoir y accéder facilement.
86 Pouvoir rechercher par mot clé ou par l'utilisation de "tags" des documents et y accéder facilement.
87 Désigner un responsable pour chaque document créé dans le cadre d'un projet afin d'en assurer la gestion.
88 Soumettre les documents des projets à des règles de sécurité d'accès et journaliser les consultations.
89 Archiver les documents associés aux composantes de gestion (activité, risques, etc…) à des dates pré définies.
90 Pouvoir sauvegarder et récupérer facilement les différentes versions des documents générés dans le cadre des projets.

Gestion des ressources humaines

91 Maintenir au sein d'un registre les coordonnées des ressources humaines internes et externes qui contribuent aux projets.
92 Assigner les ressources de l'organisation à des activités de projet avec des fonctions et des taux horaires différents, et permettre qu'une ressource puisse être assignée plusieurs fois à une même activité.
93 Définir les permissions de chacune des ressources humaines (internes et externes) afin d'offrir un accès efficace et sécurisé aux données des projets.
94 Permettre aux ressources humaines (internes et externes) d'accéder en temps réel aux tâches, affectations, réunions, risques et enjeux auxquels elles sont assignées.
95 Permettre aux ressources humaines (internes et externes) d'accéder facilement à une feuille de temps leur donnant accès aux activités auxquelles elles sont assignées.
96 Permettre aux ressources humaines (internes et externes) de préciser les efforts requis pour compléter leurs tâches afin d'identifier (a priori) des écarts potentiels.
97 Pouvoir établir la disponibilité d'une ressource en tenant compte de ses assignations à des projets et à sa charge de travail régulièr.
98 Assigner en temps réel des points de suivi consécutifs aux réunions de projet à une ou plusieurs ressources.
99 Consigner les décisions prises dans le cadre des réunions de projets dans un registre facilement accessible.
100 Classer et rendre facilement accessible les comptes rendus des réunions de projet aux ressources humaines (internes et externes), parties prenantes et gestionnaires selon les permissions d'accès de chacun.

Gestion des tâches et des suivis

101 Lorsqu'une ressource humaine (interne ou externe) est assignée à une activité de projet, créer et lui acheminer en temps réel une tâche personnelle en précisant la date de début et de fin de l'activité.
102 Permettre aux chefs de projet et aux gestionnaires qui ont les permissions d'accès requises, d'accéder facilement au contenu des tâches (personnelles des ressources) reliées aux activités de tous les projets.
103 Pouvoir assigner plusieurs ressources à une même activité de projet et permettre à chacune des ressources assignées d'ajuster les efforts requis pour compléter leurs tâches individuelles respectives.
104 Pouvoir ajuster le nombre d'heures requises pour compléter une tâche sans égard aux heures planifiées.
105 Positionner dans un calendrier corporatif les dates de fin des tâches et des suivis associés à chacune des tâches, et pouvoir accéder facilement au contenu selon les permissions d'accès accordées à l'utilisateur.
106 Permettre à une ressource de créer une tâche personnelle avec le nombre d'heures requises pour la réaliser et l'intégrer au directement au diagramme de Gantt du projet.
107 Créer une tâche personnelle qui n'est pas nécessairement reliée à un projet, préciser le nombre d'heures requises pour la compléter et y associer autant de dates de suivi que requis.
108 Colliger et accéder facilement à l'ensemble des tâches de l'organisation (projet + personnelles) dans un registre des tâches, lesquelles pouvant être classées par statuts configurables.
109 Attribuer un niveau de difficulté, de complexité et de priorité à chacune des tâches personnelles ou qui sont reliées à des activités de projet.
110 Pouvoir préciser, à partir d'une feuille de temps, le nombre d'heures travaillées sur une tâche personnelle ou qui est reliée à une activité de projet.

Gestion des communications

111 Être en mesure de transmettre l'ensemble des communications relatives aux projets selon les attentes de chacune des parties prenantes identifiées dans les projets.
112 Lorsqu'un projet réfère à un énoncé de projet, permettre aux parties prenantes qui ont les permissions requises d'y accéder et/ou de le consulter facilement.
113 Informer en temps réel les ressources lorsqu'elles sont assignées à des activités de projet et aux tâches personnelles qui découlent de ces assignations.
114 Pouvoir produire et communiquer facilement aux parties prenantes autorisées des états de santé (statuts d'avancement) complets avec des indicateurs de gestion visuels.
115 Notifier les ressources de projet par courriel lorsqu'elles sont assignées à des activités de gestion (réunions, risques, enjeux, suivi de contrats, etc…)
116 Pouvoir générer automatiquement aux ressources (par courriel) les notifications nécessaires, lorsqu'il y a des retards dans la complétion d'une tâche ou que les suivis ne sont pas réalisés selon ce qui est convenu.
117 Pouvoir produire et communiquer facilement les résultats financiers des projets aux gestionnaires et aux parties prenantes.
118 Pouvoir produire et communiquer facilement les données relatives aux risques de projet aux gestionnaires et aux parties prenantes.
119 Pouvoir produire et communiquer facilement les échéanciers des projets aux gestionnaires et aux parties prenantes.
120 Permettre aux ressources d'accéder facilement à un outil permettant d'échanger de manière informelle sur le contenu et le déroulement des projets.

Gestion des parties prenantes

121 Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre le niveau de motivation des parties prenantes et la façon dont le projet peut altérer ce niveau sont documentés dans un registre.
122 Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre les intérêts directs ou indirects que pourrait avoir chacune des parties prenantes relativement à une ou plusieurs dimensions des projets.
123 Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre les attentes de chacune en ce qui concerne la fréquence et le type d'informations à communiquer pendant la réalisation du projet.
124 Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre les exigences de chacune et la façon dont le projet sera en mesure de répondre ou non à ces exigences.
125 Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre les attentes de chacune et la façon dont le projet sera en mesure de répondre ou non à ces attentes.
126 Avoir un système de suivi permettant au chef de projet d'échanger avec les parties prenantes sur leurs exigences respectives et de mettre en place les mesures nécessaires pour y répondre.
127 Avoir un système de suivi permettant au chef de projet d'échanger avec les parties prenantes sur leurs attentes respectives et de mettre en place les mesures nécessaires pour y répondre.
128 Avoir un système de suivi permettant au chef de projet d'échanger avec les parties prenantes sur leurs implications respectives relativement à la gestion des risques.
129 Avoir un système de suivi permettant au chef de projet d'échanger avec les parties prenantes sur leurs rôles et implications respectifs relativement à la gouvernance des projets.
130 Pouvoir documenter sous forme de risques et/ou d'enjeux, les exigences et les attentes des parties prenantes qui risquent de ne pas être rencontrées.

Gestion des achats et des contrats

131 Pouvoir associer dans le système de gestion des bons de commande (relatifs à l'achat de ressources matérielles, à la facturation partielle de forfaits, ou au coût de composantes diverses) à un projet, à un bien livrable ou à une activité.
132 Engager les achats initiés par des bons de commande (documentés dans le système de gestion) comme un coût engagé (documenté dans le système de gestion), et pouvoir coordonner les bons de commande avec le coût ainsi engagé avec le système comptable corporatif.
133 Lorsqu'un bon de commande est émis, réduire le coût à venir (documenté dans le système de gestion) du montant correspondant au montant précisé dans le bon de commande émis.
134 Lorsque le paiement d'une facture est autorisé, réduire le coût engagé (documenté dans le système de gestion) du montant correspondant au mondant précisé dans la facture approuvée, et pouvoir coordonner le montant de la facture approuvée avec le système comptable corporatif.
135 Lorsque le paiement d'une facture est autorisé, accroitre le coût validé (documenté dans le système de gestion) du montant correspondant au mondant précisé dans la facture approuvée.
136 Pouvoir associer la valeur des contrats conclus avec les fournisseurs à un ou plusieurs projets, et ne pas permettre la modification de la valeur initiale de chacun des contrats jusqu'à leur terminaison.
137 Permettre la révision de la valeur initiale des contrats par des avenants formellement approuvés par l'organisation, afin d'obtenir autant de versions révisées que le nombre d'avenants autorisés.
138 Accéder en temps réel à la valeur résiduelle de chacun des contrats, calculée de la manière suivante : valeur initiale du contrat + valeur des avenants autorisés - valeur des fournisseurs sont autorisées.
139 Permettre de concilier les factures des fournisseurs relatifs aux prestations de service de ressources externes avec les données colligées dans le système de gestion et le système comptable corporatif.
140 Pouvoir développer et implanter un processus de mise à jour des données épurés, permettant de concilier l'ensemble des données du système de gestion (relatives aux achats et à la gestion des contrats) avec le système de comptabilité corporatif.

Gestion de la qualité des biens livrables et des processus de gestion

141 Pour chaque projet, préciser le nom d'une ressource responsable de gérer la qualité des biens livrables qui seront produits, et le niveau de respect des processus de gestion de projet établis par l'organisation.
142 Pour chaque projet, être en mesure de préciser la qualité attendue initiale de chacun des biens livrables à partir de critères d'acceptation assortis de métriques concrets et précis. Pouvoir modifier la qualité attendue des chacun des biens livrables par l'application d'un processus de révision de la portée du projet.
143 Pour chaque projet, être en mesure de préciser la qualité attendue relative au respect des processus de gestion du projet à partir de métriques concrets et précis.
144 Permettre aux bénéficiaires des biens livrables d'évaluer la qualité de chacun des biens livrables produits à partir de métriques concrets et précis convenus au moment du démarrage des projets.
145 Permettre à un gestionnaire responsable de procéder facilement à des vérifications relatives à la planification des projets, et pouvoir accéder facilement à des indicateurs de performance permettant de vérifier si la planification des projets est adéquatement maintenue à jour.
146 Permettre à un gestionnaire responsable de valider et de documenter facilement si la fiabilité des données présentées dans les statuts d'avancement des projets correspond à la réalité.
147 Permettre à un gestionnaire responsable de vérifier et de documenter facilement si les réunions des projets font l'objet d'un ordre du jour précis et si les comptes rendus sont pertinents et faciles à consulter.
148 Permettre à un gestionnaire responsable de vérifier et de documenter facilement si le contenu des rapports de gestion financière et de gestion des efforts est fiable et facile à consulter.
149 Permettre à un gestionnaire responsable de vérifier et de documenter facilement si le contenu des feuilles de temps saisi par les ressources internes et externe correspond à la réalité.
150 Permettre à un gestionnaire responsable de vérifier et de documenter facilement si les processus de gestion de projet approuvés par l'organisation sont respectés.