Meilleures pratiques de gestion de portefeuilles de projets

Meilleures pratiques de gestion de portefeuilles de projets

Posté par Serge Diotte, MGP, le 1 février 2016.

La nécessité pour une organisation de gérer plus efficacement ses projets est devenu un enjeu incontournable. La rareté des ressources conjuguée au nombre croissant d’opportunités ayant une valeur ajoutée potentiellement substantielle incite en effet les gestionnaires à s’attarder sur la manière dont les opportunités sont gérées. L’enjeu auquel les organisations doivent faire face dépasse largement l’obligation de gérer chacun des projets en respectant les trois contraintes classiques :

  • Respect des échéances
  • Respect des budgets
  • Qualité des biens livrables

Établir une valeur relative pour chacune des opportunités

Il est en effet crucial pour la santé de l’organisation de s’assurer de mettre en chantier les projets susceptibles de contribuer de manière optimale à l’atteinte de ses objectifs stratégiques, opérationnels et financiers. Beaucoup d’entreprises ont entrepris un virage « affaire » qui consiste à estimer la valeur potentielle de chacune des opportunités proposées par les gestionnaires des différentes unités fonctionnelles. Il en résulte tout de même un enjeu préoccupant : lorsque vient le temps de planifier le programme d’investissements en immobilisation le nombre d’opportunités qui se qualifient est souvent beaucoup plus élevé que la capacité de l’organisation à réaliser les projets sélectionnés.

Prioriser les opportunités ayant des valeurs relatives supérieures

Un projet potentiel ne détient pas une valeur absolue en soi : il faut comparer l’ensemble des opportunités les unes avec les autres afin de sélectionner celles qui ont une valeur relative supérieure aux autres. Pour ce faire il est essentiel de considérer d’autres paramètres que la seule contribution de l’opportunité à la réalisation des objectifs de l’organisation. Chaque opportunité analysée doit en effet tenir compte d’autres facteurs :

  • Y a-t-il des contraintes reliées à la capacité organisationnelle ?
  • L’opportunité considérée est-elle dépendante d’autres projets ?
  • Quels sont les impacts potentiels sur l’organisation ?
  • Jusqu’à quel point le projet considéré est-il risqué ?
  • L’opportunité est-elle soumise à une obligation règlementaire ?

Concevoir des programmes d’investissements transparents

« Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement ». Cette phrase prend tout son sens au moment de concevoir les programmes d’investissements qui serviront à financer les projets sélectionnés. Pour que les opportunités soient filtrées adéquatement via le « prisme » d’un programme d’investissements, ce dernier doit faire preuve de transparence et être documenté avec rigueur. Il faut :

  • Énoncer clairement les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers
  • Établir une valeur de pondération pour chacun des objectifs
  • Préciser des métriques de performance
  • Identifier les sources de financement
  • Déterminer la durée de la période d’évaluation des flux monétaires
  • Préciser les cibles financières :
    • Taux d’actualisation (pour le calcul de la VAN)
    • Taux de rendement interne
    • Délai de récupération de l’investissement

Gérer chacun des projets en accord avec les meilleures pratiques

Lorsqu’une opportunité passe en mode projet ce dernier doit bien sûr être géré en accord avec les meilleures pratiques, telles que préconisées par le Project Management Institute par exemple. Une gestion de projet optimale s’appuie sur une utilisation pragmatique des « domaines de connaissance » qui devront être adressés par le logiciel de gestion utilisé :

  • Coûts et les efforts
  • Ressources humaines
  • Délais (Gantt)
  • Communications
  • Qualité des biens livrables
  • Tâches et activités de projet
  • Achats et gestion contractuelle
  • Risques et enjeux
  • Documents
  • Parties prenantes

Gestion de portefeuilles de projets

Pouvoir regrouper des projets afin de produire des tableaux de bord en temps réel n’est pas un luxe mais bien une nécessité pour le gestionnaire devant composer avec un grand nombre de projets de nature différente, répartis au sein de différentes unités fonctionnelles. Les tableaux de bord doivent être conçus de manière à fournir des données plus ou moins élaborées afin de répondre aux besoins :

  • Des gestionnaires de niveau exécutif
  • Des responsables de bureaux de projets
  • Des gestionnaires de projets
  • Des ressources assignées aux projets

Architecture d’une solution modulaire, complète et intégrée

Couches de la solution