Évaluer vos pratiques de gestion de portefeuilles de projets

La prolifération des projets et la grande popularité des modèles de gestion de projets et de portefeuilles de projets favorisant une approche matricielle ont incité les organisations de toutes natures et de toutes dimensions à mettre en place des structures facilitantes. C’est donc pour répondre à un besoin grandissant de gérer plus efficacement leurs portefeuilles de projets qu’un nombre d’entreprises grandissant ont tenté d’implanter un bureau de projets au cours des dernières années. Certaines organisations ont plus ou moins bien réussi à relever ce défi d’envergure alors que d’autres ont carrément essuyé des échecs cuisants.

L’enjeu des gestionnaires de bureaux de projets

Les gestionnaires de bureaux de projets doivent combler une multitude de besoins reliés à la gestion de projets, de portefeuilles de projets et de plans d’investissements. Ce n’est pas uniquement la quantité de besoins à combler qui représente un enjeu mais aussi l’identification précise de ces besoins. La démarche proposée consiste d’abord à concevoir et s’approprier un « modèle de gestion optimal » qui servira de jalon pour établir le « niveau de maturité » de l’organisation. Dans des articles précédents j’ai publié dans une représentation visuelle de l’architecture fonctionnelle d’une solution générique conçue pour actualiser ce « modèle de gestion optimal » :

Architecture fonctionnelle cible

Lorsque les gestionnaires du bureau de projets d’une organisation et l’ensemble des éventuelles parties prenantes susceptibles d’être impactées de près ou de loin par les processus de gestion de portefeuilles de projets adhèrent au « modèle de gestion optimal » proposé, l’organisation peut amorcer un premier cycle d’évaluation. Chaque cycle comporte quatre étapes :

Il s’agit en effet d’un processus de gestion classique avec lequel les gestionnaires des organisations privées et publiques sont familiers. Pourtant la mise en œuvre de ce simple processus est souvent compromise par la nécessité de répondre rapidement aux nombreux besoins « urgents » reliés à la gestion quotidienne des projets. On saisit au vol l’un des nombreux outils disponibles sur le marché pour combler les besoins fonctionnels reliés à la planification des projets et des budgets, à la saisie du temps, à la production d’états d’avancement, à la mise à jour de la liste des projets, et ainsi de suite…

Or, lorsqu’une organisation souhaite mettre en place une solution de gestion de projets optimale pour gérer ses portefeuilles de projets et ses plans d’investissements, il est requis de procéder à la mise en œuvre de ce simple processus avec détermination et pragmatisme. C’est précisément pour assister les gestionnaires dans la réalisation de ce défi que la firme ISIOS a déployé un outil d’évaluation des pratiques de gestion de projets sur son site web isios.ca.

Évaluer les pratiques de gestion courantes

Le marché offre plusieurs méthodologies conçues pour évaluer le « niveau de maturité » des l’organisations relativement à des processus de gestion précis. Sur la forme chaque méthodologie suggère une approche qui lui est propre, mais sur le fonds le principe demeure le même : où l’organisation se positionne-t-elle dans ses façons de faire par rapport aux pratiques d’affaires reconnues, communément appelées « Best practices ». Le modèle de gestion optimal proposé par ISIOS fait l’objet d’un consensus car il s’inspire largement des pratiques de gestion reconnues et sur les ouvrages d’auteurs réputés tels que le PMI, le COSO et Kaplan Norton par exemple. La firme ISIOS suggère d’évaluer l’une ou l’autre (ou la totalité pour les plus déterminés) des 15 domaines de gestion identifiés dans le « modèle de gestion optimal » qu’elle propose.

Préciser des cibles de gestion concrètes

Lorsqu’il s’attarde à l’évaluation d’un domaine de gestion, le gestionnaire doit donc préciser le positionnement de son organisation relativement à chacun des dix énoncés qui lui sont proposés. Par la suite ou simultanément à l’exercice d’évaluation des pratiques de gestion courantes, il doit préciser si l’organisation désire maintenir le statut quo ou investir dans l’amélioration de ses performances. Chaque énoncé constitue en fait une cible de gestion très opérationnelle, et à laquelle il est possible d’associer un métrique précis qui permettra d’évaluer ultérieurement la performance de l’organisation dans ses efforts pour atteindre la cible.

Voici par exemple deux énoncés reliés à la gestion de portefeuilles de projets et pour lesquels une cote d’évaluation de la situation actuelle et une cote reliée à la situation cible recherchée ont été attribuées dans le cadre de l’évaluation des pratiques de gestion de portefeuilles de projets :

Implanter les éléments de solution requis

L’atteinte de cibles de gestion implique que l’organisation s’investisse dans la mise en place d’éléments de solutions concrets. Afin d’augmenter ses chances de succès il suggéré qu’elle d’adopte une « approche projet » en formulant une structure de fractionnement de travaux visant à générer des biens livrables correspondant aux éléments de solution requis. Il est à prévoir lors d’une éventuelle session de remue-méninges, d’implanter non seulement des outils dont les fonctionnalités permettront d’atteindre les cibles de gestion préalablement identifiées, mais aussi des activités de gestion de changement et de formation. Pour la plupart des organisations, un projet dont l’objectif est d’améliorer les pratiques de gestion de portefeuilles de projets et de plans d’investissement est considéré comme un projet de transformation organisationnelle.

Évaluer les résultats et préciser de nouvelles cibles de gestion

La dernière étape du processus consiste à évaluer de nouveau les pratiques en vigueur, par exemple six mois après avoir établi les cibles de gestion lors d’un premier cycle d’évaluation. Cet exercice permet d’évaluer le niveau d’atteinte des cibles préalablement identifiées et, du même coup, de fixer de nouvelles cibles de gestion si cela s’avère pertinent. Par exemple :