Choisir une solution optimale pour combler l’ensemble des besoins reliés à la gestion de projets, de
portefeuilles de projets et de programmes d’investissements (PPM) s’avère une tâche difficile pour
le
gestionnaire à qui l’on confie cette responsabilité. Ce domaine de gestion ne réfère pourtant pas à
des
concepts complexes en tant que tels. Le problème réside plutôt au niveau du nombre de composantes
requises pour combler les besoins des gestionnaires. Nous avons modélisé dans une architecture
fonctionnelle les domaines de gestion que devrait inclure une solution modulaire, complète et
intégrée:
Le marché du logiciel offre une multitude de solutions conçues pour faciliter la gestion de l’une ou
l’autre des composantes du modèle proposé. Mais peu d’entre elles sont en mesure d’intégrer
l’ensemble
des fonctionnalités requises pour gérer efficacement et à moindre coût l’ensemble des composantes de
gestion relatives à la gestion de projets, de portefeuilles de projets et de programmes
d’investissements. Une question se pose :
Dans les pages qui suivent, nous avons regroupé et décrit sommairement les fonctionnalités de base
que
chacun des domaines de gestion suggérés dans le modèle proposé devrait contenir. Ces fonctionnalités
devraient être totalement intégrées les unes avec les autres, sans avoir l’obligation de déployer
l’ensemble des modules de gestion. En d’autres mots, chaque module de gestion devrait être autonome
et
pouvoir échanger des informations avec les autres logiciels de l’organisation.
| 1 |
Créer des programmes d'investissements de durée variable dans lesquels les sources de
financement sont précisées, lesquels peuvent être associées directement aux projets
sélectionnés
lorsque requis.
|
| 2 |
Permettre à chaque programme d'investissements de préciser les paramètres financiers
nécessaires
pour établir la valeur financière des projets, c'est-à-dire : le taux d'actualisation, le
taux
de rendement exigé, le délai de récupération ciblé et la durée de la période d'évaluation.
|
| 3 |
Documenter les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers de chaque programme
d'investissements et associer une pondération à chacun afin d'établir leur importance
relative.
Pouvoir établir la contribution relative de chaque dossier d'affaires à la réalisation à
chacun
des objectifs du programme.
|
| 4 |
Préciser un critère de performance pour chacun des objectifs stratégiques, opérationnels et
financiers documentés dans les programmes d'investissements, lequel prendra la forme d’une
métrique quantifiable.
|
| 5 |
Pour chaque projet, identifier l'accroissement et la réduction des revenus et des dépenses
subséquents à la réalisation des biens livrables afin de pouvoir calculer les valeurs
financières suivantes : la valeur actuelle nette (VAN), le délai de récupération des
investissements (DRI) et le taux de rendement interne (TRI).
|
| 6 |
Accéder en temps réel aux dépenses en capital de tous les projets, programmes et
portefeuilles
de projets (coût à venir, engagé, coût réel et coût projeté) et les comparer au budget en
capital autorisé par le programme d'investissements.
|
| 7 |
À la terminaison de chaque projet, être en mesure de comparer les réductions de dépenses
opérationnelles promises lors de l'établissement des flux financiers (au moment de l'analyse
du
dossier d'affaires) avec les économies opérationnelles réelles, c'est-à-dire générées par
les
biens livrables du projet.
|
| 8 |
À la terminaison de chaque projet, être en mesure de comparer les augmentations de revenus
opérationnels promis lors de l'établissement des flux financiers (au moment de l'analyse du
dossier d'affaires) avec les augmentations de revenus réelles, c'est-à-dire générées par les
biens livrables du projet.
|
| 9 |
Associer chacune des réductions de dépenses opérationnelles promises et réelles de chaque
projet
à un numéro de compte de grand-livre, et permettre aux gestionnaires des lignes d'affaires
de
les consulter.
|
| 10 |
Associer chacune des augmentations de revenus promises et réelles de chaque projet à un
numéro
de compte de grand-livre, et permettre aux gestionnaires des lignes d'affaires de les
consulter.
|
| 11 |
Créer un nombre illimité de portefeuilles de projets et associer autant de projets que
souhaité
à chacun des portefeuilles. Être en mesure de produire la liste des projets contenus dans un
portefeuille préalablement sélectionné afin de générer des rapports de gestion (échéances,
le
coût, les efforts, les risques, etc.)
|
| 12 |
Créer un nombre illimité de programmes partageant un objectif commun et associer autant de
projets que souhaité à chacun des programmes. Être en mesure de produire la liste des
projets
contenus dans un programme préalablement sélectionné afin de générer différents rapports de
gestion.
|
| 13 |
Créer des natures de projet correspondant à des caractéristiques variées, et associer autant
de
projets que souhaités à l'une ou l'autre des natures de projet. Être en mesure de produire
la
liste des projets associés à une nature de projet préalablement sélectionnée afin de générer
différents rapports de gestion.
|
| 14 |
Pour chacune des natures de projet créées, identifier des étapes d'approbation spécifiques
que
les opportunités et/ou les projets associés à la nature de projet doivent franchir pour
passer
en réalisation.
|
| 15 |
Créer des étapes d'approbation corporatives auxquelles sont associées une ou plusieurs
étapes
d'approbation de chacune des natures de projets. Être en mesure de produire la liste des
projets
ayant franchi l'une ou l'autre des étapes d'approbation corporatives afin de générer
différents
rapports de gestion.
|
| 16 |
Être en mesure de produire une liste de projets à partir de multiples critères de sélection
afin
de générer différents rapports de gestion (échéances, coût, efforts, risques, etc.)
|
| 17 |
Accéder à une liste de projets spécifique à partir d'une série de critères de sélection.
Être en
mesure de visualiser en temps réel les risques afférents aux projets sélectionnés avec des
indicateurs permettant de cibler rapidement les plus préoccupants.
|
| 18 |
Pour une liste de projets spécifique préalablement sélectionnés, pouvoir consulter en temps
réel
les données financières suivantes : coût budgété initial, coût budgété révisé, coût à venir,
coût engagé, coût réel, coût projeté, écarts entre le coût projeté et le coût budgété.
|
| 19 |
Pour une liste de projets spécifiques préalablement sélectionnés, pouvoir consulter en temps
réel les efforts suivants : effort budgété initial, effort budgété révisé, effort à venir,
effort engagé, effort réel, effort projeté, écarts entre l'effort projeté et l'effort
budgété.
|
| 20 |
Pour une liste de projets spécifique, pouvoir consulter en temps réel les différentes
versions
des échéanciers du portefeuille et de chacun des projets : échéancier initial (approuvé),
échéancier révisé (approuvé), échéancier projeté, écarts en jours entre l'échéancier projeté
et
l'échéancier initial.
|
| 21 |
Permettre d'identifier et de documenter les opportunités (dossiers d'affaires) faisant
l'objet
d'une obligation réglementaire. Être en mesure de préciser la nature de l'obligation
réglementaire ainsi que les impacts potentiels pour l'organisation si l'obligation n'est pas
respectée.
|
| 22 |
Pour chaque opportunité identifier et documenter les contraintes reliées à la capacité de
l'organisation à réaliser l'opportunité suggérée en précisant l'importance relative de
chacune.
Être en mesure d'identifier un responsable pour chacune des contraintes avec la possibilité
de
préciser des dates de suivi.
|
| 23 |
Pour chaque opportunité identifier et documenter les contraintes reliées à la dépendance
avec
d'autres projets et des facteurs externes en précisant l'importance relative de chacune.
Être en
mesure d'identifier un responsable pour chacune des contraintes avec la possibilité de
préciser
des dates de suivi.
|
| 24 |
Pour chaque opportunité identifier et documenter les contraintes reliées aux impacts
potentiels
qui pourraient résulter des activités de projet en précisant l'importance relative de
chacune.
Être en mesure d'identifier un responsable pour chacune des contraintes avec la possibilité
de
préciser des dates de suivi.
|
| 25 |
Pouvoir établir une cote permettant de mesurer et de comparer la contribution relative de
chaque
opportunité à chacun des objectifs stratégiques de l'organisation précisés dans le programme
d'investissements susceptible de financer éventuellement l'opportunité faisant l'objet d'une
évaluation.
|
| 26 |
Pouvoir établir une cote permettant de mesurer et de comparer la contribution relative de
chaque
opportunité à chacun des objectifs opérationnels de l'organisation précisés dans le
programme
d'investissements susceptible de financer éventuellement l'opportunité faisant l'objet d'une
évaluation.
|
| 27 |
Pouvoir établir une cote permettant de mesurer et de comparer la contribution relative de
chaque
opportunité à chacun des objectifs financiers de l'organisation précisés dans le programme
d'investissements susceptible de financer éventuellement l'opportunité faisant l'objet d'une
évaluation.
|
| 28 |
Pour une liste d'opportunités préalablement sélectionnées, pouvoir accéder aux ratios
financiers
de chacune des opportunités (VAN, TRI, DRI) établis à partir de l'évaluation des flux
financiers
précisés dans le dossier d'affaire afin de comparer les résultats avec les objectifs
financiers
corporatifs.
|
| 29 |
Pour une liste d'opportunités préalablement sélectionnées, pouvoir identifier, évaluer,
documenter et comparer l'importance relative des risques de chacune des opportunités les
unes
par rapport aux autres.
|
| 30 |
Pouvoir accéder à une liste d'opportunités où est précisée la contribution relative aux
objectifs corpo, le niveau de risque, la valeur financière et les contraintes de chaque
opportunité. Être en mesure de procéder à des tris multiples et procéder à une priorisation
préliminaire des opportunités ayant le plus de "valeur".
|
| 31 |
Pouvoir comptabiliser les efforts potentiellement disponibles qui pourraient être déployés
par
des ressources spécifiques et/ou des groupes de ressources associées à unités fonctionnelles
afin de participer à la réalisation d'éventuels projets à venir.
|
| 32 |
Avoir accès aux données relatives à l'ensemble des efforts budgétés pour compléter les
projets
en cours ainsi que les efforts estimés pour la réalisation d'éventuels de projets à venir.
|
| 33 |
Indicateurs permettant de connaître les efforts effectivement disponibles pour réaliser
d'éventuels nouveaux projets : efforts potentiellement disponibles - efforts budgétés
|
| 34 |
Être en mesure de comparer le niveau de compétence de chacune des ressources disponibles
avec le
niveau de compétence requis pour réaliser les projets en cours et les éventuels projets à
venir.
|
| 35 |
Pouvoir accéder à des Indicateurs de gestion permettant d'estimer le niveau de motivation
des
ressources impliquées directement ou indirectement dans la réalisation des projets en cours,
ainsi que l'effet que pourrait avoir l'ajout d'éventuels projets à venir sur ces mêmes
indicateurs.
|
| 36 |
Pouvoir accéder à des indicateurs de gestion de gestion permettant de connaître le niveau
d'engagement ainsi que les attentes générales et spécifiques des parties prenantes
impliquées
dans la réalisation des projets en cours, ainsi que l'effet que pourrait avoir l'ajout
d'éventuels projets à venir sur ces indicateurs.
|
| 37 |
Être en mesure d'identifier et de documenter les différentes sources de financement
disponibles
(au cours des années à venir) pour alimenter un ou plusieurs programmes d'investissements,
afin
d'établir la capacité financière de l'organisation à injecter des liquidités dans
d'éventuels
projets à venir.
|
| 38 |
Avoir accès aux données relatives à l'ensemble des besoins financiers (CAPEX et OPEX)
budgétés
pour compléter les projets en cours et pour la réalisation d'éventuels projets à venir.
|
| 39 |
Pouvoir répartir sur une échelle de temps l'ensemble des flux financiers (CAPEX et OPEX) qui
seront requis pour compléter les projets en cours et les éventuels projets à venir.
|
| 40 |
Pouvoir répartir sur une échelle de temps l'ensemble des flux financiers (CAPEX et OPEX) qui
seront requis pour compléter les projets en cours et les éventuels projets à venir.
|
| 41 |
Indicateurs et rappels aux gestionnaires des unités fonctionnelles de procéder à une
révision de
l'évaluation des bénéfices effectifs lorsque les projets qui devaient générer ces bénéfices
sont
complétés.
|
| 42 |
Permettre de mesurer la contribution réelle des projets à la réalisation des objectifs
stratégiques lorsqu'ils sont complétés.
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| 43 |
Permettre de mesurer la contribution réelle des projets à la réalisation des objectifs
opérationnels lorsqu'ils sont complétés.
|
| 44 |
Permettre de mesurer la contribution réelle des projets à la réalisation des objectifs
financiers lorsqu'ils sont complétés.
|
| 45 |
Accéder à des indicateurs permettant de suivre périodiquement l'évolution des ratios
financiers
des projets lorsqu'ils sont complétés : la valeur actuelle nette (VAN), le taux de rendement
interne (TRI) et le délai de récupération des investissements (DRI).
|
| 46 |
Pouvoir mettre à jour périodiquement les prévisions relatives à l'augmentation des revenus
utilisées dans le calcul des flux financiers d'un projet lorsqu'il est complété.
|
| 47 |
Pouvoir mettre à jour périodiquement les prévisions relatives à la réduction des revenus
utilisées dans le calcul des flux financiers d'un projet lorsqu'il est complété.
|
| 48 |
Pouvoir mettre à jour périodiquement les prévisions relatives à l'augmentation des dépenses
utilisées dans le calcul des flux financiers d'un projet lorsqu'il est complété.
|
| 49 |
Pouvoir mettre à jour périodiquement les prévisions relatives à la réduction des dépenses
utilisées dans le calcul des flux financiers d'un projet lorsqu'il est complété.
|
| 50 |
Indicateur permettant de vérifier si les impacts anticipés des projets sur l'organisation
(positifs et négatifs) se sont effectivement réalisés les projets sont complétés.
|
| 51 |
Établir un budget initial précisant les efforts et le coût requis pour réaliser un projet
qui
demeurera inchangé une fois que le projet soit passé en phase de réalisation.
|
| 52 |
Pouvoir documenter des demandes de révision de portée ou de financement portant sur les
efforts
et le coût, et les faire cheminer via un processus d'approbation transparent afin d'établir
autant de versions révisées du budget.
|
| 53 |
Consulter en temps réel le coût et les efforts déployés par chacune des ressources humaines
(internes et externes) sur chacune des activités et/ou biens livrables des projets sur
lesquelles elles sont assignées.
|
| 54 |
Pouvoir établir et consulter en temps réel le coût relié aux prestations forfaitaires, à
l'acquisition de ressources matérielles et au coût de composantes diverses, et ce pour
chacune
des activités et/ou biens livrables des projets.
|
| 55 |
Système de feuilles de temps permettant de saisir les heures travaillées par les ressources
internes et externes sur chacune des activités et biens livrables des projets.
|
| 56 |
Système de feuilles de temps permettant aux ressources internes et externes d'informer le
chef
de projet des efforts requis pour compléter les activités sur lesquelles elles ont été
assignées.
|
| 57 |
Pouvoir consulter séparément le coût opérationnels (OPEX) et le coût capitalisables (CAPEX)
des
projets de toutes catégories : ressources humaines internes et externes, ressources
matérielles,
forfaits et coût de composantes diverses.
|
| 58 |
Pouvoir consulter en temps réel les résultats financiers des projets (coût budgété initial,
coût
budgété révisé, coût à venir, coût engagé, coût réel, coût projeté, écarts entre le coût
projeté
et le coût budgété) de différentes manières : coût par biens livrables, par catégorie de
coût et
par période.
|
| 59 |
Pouvoir consulter en temps réel l’effort déployé par les ressources dans les projets (effort
budgété initial, effort budgété révisé, effort à venir, effort engagé, effort réel, effort
projeté, écarts entre l'effort projeté et l'effort budgété) de différentes manières : effort
par
biens livrables et par période.
|
| 60 |
Pouvoir produire et consulter facilement pour les données relatives aux 10 indicateurs de
performance (KPI) suggérés par le PMI : Indice de performance du coût, écart de coût, Indice
de
performance des délais, écart de prévision, indice du rythme-efforts, indice
d'investissements,
écart d'investissement, % avancement prévu, % avancement des travaux, % consommé (selon coût
projeté), % consommé (selon budget révisé).
|
| 61 |
Établir et colliger dans un diagramme de Gantt une structure de fractionnement des travaux
(SFT)
pour chacun des projets incluant les biens livrables des projets et les activités requises
pour
les réaliser.
|
| 62 |
Dans le diagramme de Gantt les activités requises pour réaliser les biens livrables doivent
tenir compte des interdépendances (prédécesseurs et successeurs) entre chacune des
composantes
du diagramme.
|
| 63 |
Accéder directement aux multiples versions de chacun des documents d’un projet à partir d'un
bien livrable et/ou d'une activité faisant partie du diagramme de Gantt.
|
| 64 |
Pouvoir structurer le fractionnement des travaux (SFT) dans le diagramme de Gantt de manière
à
ce que la durée des activités requises pour réaliser les biens livrables ne soient pas de
trop
longue durée.
|
| 65 |
Lors de la planification d'un nouveau projet, pouvoir accéder à des diagrammes de Gantt
génériques et modifiables, conçus à partir des projets passés et par des gestionnaires
aguerris.
|
| 66 |
Pour chacune des activités et/ou biens livrables du diagramme de Gantt, pouvoir accéder en
temps
réel au coût et aux efforts (budgétés et projetés) relatifs aux prestations des ressources
assignées à la réalisation des activités de projet (internes et externes).
|
| 67 |
À partir du moment où un projet entre dans la phase de réalisation établir une planification
initiale avec dates de début et de fin de chacune des activités des projets qui demeurent
inchangées jusqu'à la fermeture du projet (Baseline initial).
|
| 68 |
Dans le diagramme de Gantt obtenir des versions révisées de la planification avec des dates
de
début et de fin des activités et/ou biens livrables à partir d'un processus formel
d'approbation
de demandes de révision.
|
| 69 |
Pour chacune des activités et biens livrables du diagramme de Gantt, pouvoir visualiser et
comparer les dates de début et de fin initiales, révisées, projetées et travaillées les unes
avec les autres.
|
| 70 |
Pouvoir identifier et analyser en temps réel les activités critiques de chacun des projets,
avec
les écarts entre les dates de fin révisées et projetées.
|
| 71 |
Pour chaque risque identifié, pouvoir désigner une ressource responsable d'évaluer
périodiquement la probabilité d'occurrence, l'impact et le niveau de contrôle du risque.
|
| 72 |
Pour chaque risque identifié, pouvoir désigner une ou plusieurs ressources responsables de
la
mise en place et du suivi de mesures de contrôle, avec dates de suivi de chaque mesure.
|
| 73 |
Pouvoir relier un risque à un projet en général, à des biens livrables et/ou à des activités
contenues dans le diagramme de Gantt.
|
| 74 |
Permettre de réviser régulièrement la probabilité d'occurrence, l'impact potentiel et le
niveau
de maîtrise de chaque risque, et suivre l'évolution des cotes brutes et résiduelles sur une
échelle de temps.
|
| 75 |
Pouvoir relier un risque à un ou plusieurs contrats négociés avec des fournisseurs externes.
|
| 76 |
Pouvoir documenter autant de mesures de contrôle que requis pour chacun des risques et
spécifier
un pourcentage pour désigner le niveau d'implantation effectif de la mesure.
|
| 77 |
Indicateurs permettant d'être alerté en temps réel lorsque les responsables du suivi des
risques
et des mesures de contrôle affichent un retard dans la mise à jour des données tel que
convenu.
|
| 78 |
Pour chaque enjeu identifié, pouvoir désigner une ressource responsable d'pour évaluer
périodiquement le niveau complexité et l'impact de l'enjeu (ampleur) et en assurer le suivi.
|
| 79 |
Accéder à un registre des enjeux reliés à un projet en général, à un bien livrable ou à une
activité précise.
|
| 80 |
Pour chaque enjeu identifié, une ressource responsable est désignée afin d'établir un plan
d'action afin de régler l'enjeu.
|
| 81 |
Permettre aux chefs de projet, aux ressources et aux parties prenantes autorisées d'accéder
à
l'ensemble des documents des projets, selon les permissions d'accès de chacun.
|
| 82 |
Associer les documents à un projet en général, à un bien livrable ou à une activité de
projet et
pouvoir y accéder directement via le diagramme de Gantt.
|
| 83 |
Associer les documents à des risques, à des mesures de contrôle ou à des enjeux et pouvoir y
accéder facilement.
|
| 84 |
Associer les documents à des statuts d'avancement à titre de référence et pouvoir y accéder
facilement.
|
| 85 |
Associer les documents à des demandes de révision à titre de référence et pouvoir y accéder
facilement.
|
| 86 |
Pouvoir rechercher par mot clé ou par l'utilisation de "tags" des documents et y accéder
facilement.
|
| 87 |
Désigner un responsable pour chaque document créé dans le cadre d'un projet afin d'en
assurer la
gestion.
|
| 88 |
Soumettre les documents des projets à des règles de sécurité d'accès et journaliser les
consultations.
|
| 89 |
Archiver les documents associés aux composantes de gestion (activité, risques, etc…) à des
dates
pré définies.
|
| 90 |
Pouvoir sauvegarder et récupérer facilement les différentes versions des documents générés
dans
le cadre des projets.
|
| 91 |
Maintenir au sein d'un registre les coordonnées des ressources humaines internes et externes
qui
contribuent aux projets.
|
| 92 |
Assigner les ressources de l'organisation à des activités de projet avec des fonctions et
des
taux horaires différents, et permettre qu'une ressource puisse être assignée plusieurs fois
à
une même activité.
|
| 93 |
Définir les permissions de chacune des ressources humaines (internes et externes) afin
d'offrir
un accès efficace et sécurisé aux données des projets.
|
| 94 |
Permettre aux ressources humaines (internes et externes) d'accéder en temps réel aux tâches,
affectations, réunions, risques et enjeux auxquels elles sont assignées.
|
| 95 |
Permettre aux ressources humaines (internes et externes) d'accéder facilement à une feuille
de
temps leur donnant accès aux activités auxquelles elles sont assignées.
|
| 96 |
Permettre aux ressources humaines (internes et externes) de préciser les efforts requis pour
compléter leurs tâches afin d'identifier (a priori) des écarts potentiels.
|
| 97 |
Pouvoir établir la disponibilité d'une ressource en tenant compte de ses assignations à des
projets et à sa charge de travail régulièr.
|
| 98 |
Assigner en temps réel des points de suivi consécutifs aux réunions de projet à une ou
plusieurs
ressources.
|
| 99 |
Consigner les décisions prises dans le cadre des réunions de projets dans un registre
facilement
accessible.
|
| 100 |
Classer et rendre facilement accessible les comptes rendus des réunions de projet aux
ressources
humaines (internes et externes), parties prenantes et gestionnaires selon les permissions
d'accès de chacun.
|
| 101 |
Lorsqu'une ressource humaine (interne ou externe) est assignée à une activité de projet,
créer
et lui acheminer en temps réel une tâche personnelle en précisant la date de début et de fin
de
l'activité.
|
| 102 |
Permettre aux chefs de projet et aux gestionnaires qui ont les permissions d'accès requises,
d'accéder facilement au contenu des tâches (personnelles des ressources) reliées aux
activités
de tous les projets.
|
| 103 |
Pouvoir assigner plusieurs ressources à une même activité de projet et permettre à chacune
des
ressources assignées d'ajuster les efforts requis pour compléter leurs tâches individuelles
respectives.
|
| 104 |
Pouvoir ajuster le nombre d'heures requises pour compléter une tâche sans égard aux heures
planifiées.
|
| 105 |
Positionner dans un calendrier corporatif les dates de fin des tâches et des suivis associés
à
chacune des tâches, et pouvoir accéder facilement au contenu selon les permissions d'accès
accordées à l'utilisateur.
|
| 106 |
Permettre à une ressource de créer une tâche personnelle avec le nombre d'heures requises
pour
la réaliser et l'intégrer au directement au diagramme de Gantt du projet.
|
| 107 |
Créer une tâche personnelle qui n'est pas nécessairement reliée à un projet, préciser le
nombre
d'heures requises pour la compléter et y associer autant de dates de suivi que requis.
|
| 108 |
Colliger et accéder facilement à l'ensemble des tâches de l'organisation (projet +
personnelles)
dans un registre des tâches, lesquelles pouvant être classées par statuts configurables.
|
| 109 |
Attribuer un niveau de difficulté, de complexité et de priorité à chacune des tâches
personnelles ou qui sont reliées à des activités de projet.
|
| 110 |
Pouvoir préciser, à partir d'une feuille de temps, le nombre d'heures travaillées sur une
tâche
personnelle ou qui est reliée à une activité de projet.
|
| 111 |
Être en mesure de transmettre l'ensemble des communications relatives aux projets selon les
attentes de chacune des parties prenantes identifiées dans les projets.
|
| 112 |
Lorsqu'un projet réfère à un énoncé de projet, permettre aux parties prenantes qui ont les
permissions requises d'y accéder et/ou de le consulter facilement.
|
| 113 |
Informer en temps réel les ressources lorsqu'elles sont assignées à des activités de projet
et
aux tâches personnelles qui découlent de ces assignations.
|
| 114 |
Pouvoir produire et communiquer facilement aux parties prenantes autorisées des états de
santé
(statuts d'avancement) complets avec des indicateurs de gestion visuels.
|
| 115 |
Notifier les ressources de projet par courriel lorsqu'elles sont assignées à des activités
de
gestion (réunions, risques, enjeux, suivi de contrats, etc…)
|
| 116 |
Pouvoir générer automatiquement aux ressources (par courriel) les notifications nécessaires,
lorsqu'il y a des retards dans la complétion d'une tâche ou que les suivis ne sont pas
réalisés
selon ce qui est convenu.
|
| 117 |
Pouvoir produire et communiquer facilement les résultats financiers des projets aux
gestionnaires et aux parties prenantes.
|
| 118 |
Pouvoir produire et communiquer facilement les données relatives aux risques de projet aux
gestionnaires et aux parties prenantes.
|
| 119 |
Pouvoir produire et communiquer facilement les échéanciers des projets aux gestionnaires et
aux
parties prenantes.
|
| 120 |
Permettre aux ressources d'accéder facilement à un outil permettant d'échanger de manière
informelle sur le contenu et le déroulement des projets.
|
| 121 |
Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre le
niveau
de motivation des parties prenantes et la façon dont le projet peut altérer ce niveau sont
documentés dans un registre.
|
| 122 |
Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre les
intérêts directs ou indirects que pourrait avoir chacune des parties prenantes relativement
à
une ou plusieurs dimensions des projets.
|
| 123 |
Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre les
attentes de chacune en ce qui concerne la fréquence et le type d'informations à communiquer
pendant la réalisation du projet.
|
| 124 |
Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre les
exigences de chacune et la façon dont le projet sera en mesure de répondre ou non à ces
exigences.
|
| 125 |
Pour chaque partie prenante identifiée, pouvoir documenter et tenir dans un registre les
attentes de chacune et la façon dont le projet sera en mesure de répondre ou non à ces
attentes.
|
| 126 |
Avoir un système de suivi permettant au chef de projet d'échanger avec les parties prenantes
sur
leurs exigences respectives et de mettre en place les mesures nécessaires pour y répondre.
|
| 127 |
Avoir un système de suivi permettant au chef de projet d'échanger avec les parties prenantes
sur
leurs attentes respectives et de mettre en place les mesures nécessaires pour y répondre.
|
| 128 |
Avoir un système de suivi permettant au chef de projet d'échanger avec les parties prenantes
sur
leurs implications respectives relativement à la gestion des risques.
|
| 129 |
Avoir un système de suivi permettant au chef de projet d'échanger avec les parties prenantes
sur
leurs rôles et implications respectifs relativement à la gouvernance des projets.
|
| 130 |
Pouvoir documenter sous forme de risques et/ou d'enjeux, les exigences et les attentes des
parties prenantes qui risquent de ne pas être rencontrées.
|
| 131 |
Pouvoir associer dans le système de gestion des bons de commande (relatifs à l'achat de
ressources matérielles, à la facturation partielle de forfaits, ou au coût de composantes
diverses) à un projet, à un bien livrable ou à une activité.
|
| 132 |
Engager les achats initiés par des bons de commande (documentés dans le système de gestion)
comme un coût engagé (documenté dans le système de gestion), et pouvoir coordonner les bons
de
commande avec le coût ainsi engagé avec le système comptable corporatif.
|
| 133 |
Lorsqu'un bon de commande est émis, réduire le coût à venir (documenté dans le système de
gestion) du montant correspondant au montant précisé dans le bon de commande émis.
|
| 134 |
Lorsque le paiement d'une facture est autorisé, réduire le coût engagé (documenté dans le
système de gestion) du montant correspondant au mondant précisé dans la facture approuvée,
et
pouvoir coordonner le montant de la facture approuvée avec le système comptable corporatif.
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| 135 |
Lorsque le paiement d'une facture est autorisé, accroitre le coût validé (documenté dans le
système de gestion) du montant correspondant au mondant précisé dans la facture approuvée.
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| 136 |
Pouvoir associer la valeur des contrats conclus avec les fournisseurs à un ou plusieurs
projets,
et ne pas permettre la modification de la valeur initiale de chacun des contrats jusqu'à
leur
terminaison.
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| 137 |
Permettre la révision de la valeur initiale des contrats par des avenants formellement
approuvés
par l'organisation, afin d'obtenir autant de versions révisées que le nombre d'avenants
autorisés.
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| 138 |
Accéder en temps réel à la valeur résiduelle de chacun des contrats, calculée de la manière
suivante : valeur initiale du contrat + valeur des avenants autorisés - valeur des
fournisseurs
sont autorisées.
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| 139 |
Permettre de concilier les factures des fournisseurs relatifs aux prestations de service de
ressources externes avec les données colligées dans le système de gestion et le système
comptable corporatif.
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| 140 |
Pouvoir développer et implanter un processus de mise à jour des données épurés, permettant
de
concilier l'ensemble des données du système de gestion (relatives aux achats et à la gestion
des
contrats) avec le système de comptabilité corporatif.
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| 141 |
Pour chaque projet, préciser le nom d'une ressource responsable de gérer la qualité des
biens
livrables qui seront produits, et le niveau de respect des processus de gestion de projet
établis par l'organisation.
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| 142 |
Pour chaque projet, être en mesure de préciser la qualité attendue initiale de chacun des
biens
livrables à partir de critères d'acceptation assortis de métriques concrets et précis.
Pouvoir
modifier la qualité attendue des chacun des biens livrables par l'application d'un processus
de
révision de la portée du projet.
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| 143 |
Pour chaque projet, être en mesure de préciser la qualité attendue relative au respect des
processus de gestion du projet à partir de métriques concrets et précis.
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| 144 |
Permettre aux bénéficiaires des biens livrables d'évaluer la qualité de chacun des biens
livrables produits à partir de métriques concrets et précis convenus au moment du démarrage
des
projets.
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| 145 |
Permettre à un gestionnaire responsable de procéder facilement à des vérifications relatives
à
la planification des projets, et pouvoir accéder facilement à des indicateurs de performance
permettant de vérifier si la planification des projets est adéquatement maintenue à jour.
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| 146 |
Permettre à un gestionnaire responsable de valider et de documenter facilement si la
fiabilité
des données présentées dans les statuts d'avancement des projets correspond à la réalité.
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| 147 |
Permettre à un gestionnaire responsable de vérifier et de documenter facilement si les
réunions
des projets font l'objet d'un ordre du jour précis et si les comptes rendus sont pertinents
et
faciles à consulter.
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| 148 |
Permettre à un gestionnaire responsable de vérifier et de documenter facilement si le
contenu
des rapports de gestion financière et de gestion des efforts est fiable et facile à
consulter.
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| 149 |
Permettre à un gestionnaire responsable de vérifier et de documenter facilement si le
contenu
des feuilles de temps saisi par les ressources internes et externe correspond à la réalité.
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| 150 |
Permettre à un gestionnaire responsable de vérifier et de documenter facilement si les
processus
de gestion de projet approuvés par l'organisation sont respectés.
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